Саморазвитие руководителя; цели и задачи

Саморазвитие руководителя – цели и задачи

Цель развития руководителя

Цель саморазвития руководителя – это формирование наиболее эффективного стиля управления, который максимально гармонирует с его личностью. То есть он достигает нужных целей, управляемым им коллективом, и при этом не испытывает излишнего стресса и дискомфорта.

Условие, определяющее потребность в развитии руководителя – это наличие проблем в профессиональной сфере. Как же определить, есть ли у вас проблемы в процессе управленческой деятельности?

Сделать это очень просто – по ощущениям.

    Возникает ли у вас страх, при контакте с дерзкими подчинёнными?

Как стать жёстким руководителем

И если у вас возникают подобные ощущения, то очевидно, что есть потенциал для развития вас как руководителя. В данном примере – этой областью развития будет прокачка личных качеств.

Эффективный руководитель непременно должен обладать жёсткостью характера. Особенно это касается российских реалий. Как избавиться от комплексов, и мягкого характера подробно описано здесь.

Если вы просто не владеете управленческими компетенциями, или не знаете стандартных методов манипулирования и управления людьми, то рекомендую ознакомиться с этими материалами:

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Откладывая решение проблем, вы обрекаете себя на замедление в карьере, стресс и снижение общего качества жизни. А целенаправленное развитие будет создавать петлю положительного опыта, и мотивировать вас на дальнейшее развитие.

Таким образом, если не быть инфантильным стадом, каким является большинство людей, а поставить себе цель совершенствоваться в своей профессии, то стать профессиональным руководителем вполне реально. А для этого нужны ясные цели.

2. Пример цели для руководителя – формирование имиджа

Имидж руководителя – это основа его будущей карьеры.

    Какой имидж должен сформироваться?

Приведу конечную цель становления личности руководителя на примере метафоры.

В древнем Китае один князь увлекался петушиными боями. И однажды к нему пришёл человек, который сказал что, я умею обучать боевых петухов, и делать из них настоящих чемпионов. Князь очень обрадовался и сказал, что вот у него есть петух молодой, у него очень хорошие задатки, и из него нужно вырастить чемпиона. Учитель сказал: «хорошо» и забрал его.

Через неделю князь вызывает учителя и спрашивает, ну что готов ли петух? Учитель говорит, нет петух не готов, конечно, он очень сильный очень мощный, но он слишком много суетится. Он постоянно пытается рваться в бой, бросает всем вызовы направо и налево, не сидит на месте. Ну такого в бой пускать нельзя слишком много энергии тратит зря.

Ещё через неделю князь вызывает учителя и говорит, ну что готов ли сейчас. Учитель говорит: ну уже он лучше подготовлен, он стал чуточку поспокойней, он уже не бросается направо и налево, он научился вести себя, сдерживать себя. Но говорит он всё-таки ещё недостаточно выдержан, потому что, если ему слышится петушиный крик, он решает, что ему бросают вызов и он тут же начинает рваться в бой, махать крыльями, кукарекать. Слишком не выдержанный он, для настоящего боя.

Проходит ещё неделя и князь спрашивает, ну что готов петух? Учитель отвечает, петух почти готов. Он научился сдерживаться, он сидит абсолютно неподвижно, и похож на вырезанного из камня. Но другие петухи не хотят с ним сражаться, и завидев его, с криками убегают.

В чём в этом примере идея для развития руководителя?

Если руководитель имеет силу, с ним не хотят спорить. Ему не приходится конфликтовать, потому что ни у кого не возникает такой идеи. Но там была такая фраза: «Петух почти готов». Следующая цель развития руководителя, когда не убегают, когда хотят сотрудничать, когда не боятся, но и не нападают.

Вот когда боятся, это ещё недостаточно. Тогда сила видна слишком сильно, она носит опасный характер. Тогда человека боятся, и с ним не хотят взаимодействовать. Такой человек не может быть лидером, он может быть тираном, диктатором, а лидером такой человек не может быть. С ним будут сотрудничать из страха, и будут избегать сотрудничества.

Цель развития личности руководителя должна быть, чтобы он не выглядел опасным. Но при этом ни у кого не появлялось мысли, что с ним можно как-то так не почтительно, или не потребно себя вести. То есть он должен уметь быть мягким. Но мягким и упругим, не как медуза, а как тигр.

Тигр тоже мягкий, он не жёсткий. Быть мягким, но не вялым, а упругим и готовым к схватке. Но не демонстрирующим эту готовность. Такой образ сытого тигра. Который достаточно спокоен, но идея дёргать его за усы ни у кого не возникает. Причём на подсознательном уровне, напрочь не возникает.

И одна из главных целей для руководителя – это сплотить коллектив, сплотить на основе сильной личности. Привести коллектив к сотрудничеству, получить так называемую синергию. Когда суммарный вектор коллектива равен не сумме векторов членов, а их произведению.

То есть цель развития личности руководителя, когда от него не убегают, когда с ним сотрудничают, когда к нему стремятся. Как к сильной личности, как к обладателю какого-то ресурса. Как к мастеру, но его не боятся. Но с другой стороны, к нему стремятся с определённой долей уважения, потому что ни у кого и в мыслях не приходит, что с руководителем можно как-то вести себя не почтительно.

Чтобы стать сильной личностью, руководитель, с одной стороны, должен развивать бойцовские качества. Он не должен избегать схваток, он должен учиться сражаться. Но, с другой стороны, обучаясь сражению, он должен учиться сдерживаться, и не сражаться без должной на то необходимости.

В конфликте руководитель не должен действовать эмоционально, не должен действовать рефлекторно, это может оттолкнуть от него людей. Руководитель должен быть аналитиком, сдерживать свою силу, понимая, что в «управленческой борьбе», в отличие от реальной физической схватки, счёт измеряется не на десятые доли секунды, и перед принятием решения необходима пауза, для анализа ситуации.

Значит, приучившись не реагировать на то, что происходит мгновенно, а сначала анализировать это, руководитель учится предпринимать рациональные решения. И часто не такие, какие от него ждут.

Решения того, кто видит цель за которую он борется, они совсем не решения человека, который где надо и не надо доказывает что именно он здесь начальник. Он не борется вообще, если не видит никакого смысла. Он не действует — «потому что», он действует — «для того чтобы». Если он не видит выгоды, не видит победы, он и не действует.

Развитие качеств личности руководителя

Сильная личность должна уметь быть безэмоциональной, должна уметь испытывать безразличие. Безразличие к событиям, которые нельзя обратить в выгоду. Вот там как раз действие, заключается в бездействии.

Бездействие, это то же действие. Фактически это поступок, и вот этот поступок приносит больше выигрыша, потому что руководитель игнорирует что-то из позиции силы. Те, кто с ним общаются видят, что это не из позиции слабости.То есть сотрудники видят, что руководитель не растерян, не испуган, и не не знает, что делать.

А когда бездействие с позиции слабости, это тоже может быть отсутствие реакции, знаете, такое бывает, столбняк напал. Прошло какое-то событие, и человек ошарашен, испуган. Он не знает, как поступить, он раздосадован каким-то хамством или подлостью, он парализован, это одно бездействие.

А другое бездействие, с позиции силы, когда: на что реагировать? Ну вот же он сказал… Ну и что. Вот это сила.

3. Взаимопонимание с коллективом как цель для руководителя

Одна из важнейших целей для руководителя – это достижение взаимопонимания с коллективом. Это хорошо демонстрирует пример с конным спортом. Оказывается, в управлении лошадью есть несколько методов. Есть поводья, есть кнут или стек. Но профессионалы стеком практически не пользуются.

То есть кнут или стек, это такая вещь, которая должна быть, она входит в снаряжение, лошадь должна прекрасно знать, что это такое. Но пользоваться им нельзя, так как ты сломаешь характер лошади, или она перестанет подчиняться. Потому что лошадь в принципе здоровее человека. Лошадь больше человека, и с ней ссориться проблематично.

Сотрудников в организации тоже больше и потенциально они мощнее. Руководитель один, и он должен, как-то с ними управляться. И вот если с лошадью поссориться, то это будет плохо, так как она здоровее, и вам потом может «приложить». И вот кнутом этим, или стеком практически не пользуются, только в исключительных случаях, в экстремальных ситуациях.

Поводья тоже вещь такая, у лошади очень нежные губы, и если сильно давить эти поводья, то лошадь станет нечувствительной. И ей будет совершенно невозможно тонко управлять. И животное будет практически загублено, для нормальной выездки, для нормального управления. Потому что нет тонкости, грубая сила только может работать. Ну и шпоры, а это вообще не почтенно, это такие уже экстремальные вещи.

Аналогия на управление персоналом, если начальник не уважает подчинённых, ведёт себя грубо, неуважительно, это непременно скажется на мотивации, на инициативности сотрудников. Что в итоге скажется на конкурентоспособности вашей команды, так как мотивированный сотрудник на несколько порядков эффективнее обиженного.

И чем же управляют? Управляют лошадью посадкой. И когда на лошадь садятся, лошадь сразу чувствует, кто на неё садится, как на неё садится, как сжимает коленями. И лошадь мгновенно понимает с кем имеет дело.

И вот нормальная такая, не прогулочная лошадь, она не хочет подчиняться непрофессионалу. Потому что ей как бы стыдно, «стрёмно» что ли. Типа я вот такое почтенное животное, а на меня какой-то мешок взгромоздился, и ещё что-то хочет. И вот она сразу, по первым движениям понимает, кто на неё сел.

И вот аналогия, есть руководитель, есть люди, и у людей есть самолюбие. Кто нами будет управлять?

О-кей, по должности ты начальник. Должность, как правило, не оспаривают. Никто не говорит: «Ты не начальник, я буду начальником!», хватает того за грудки… Такого, как правило, никогда не происходит. А теперь он должен показать лошадям, то бишь персоналу, что он действительно имеет право управлять.

Приведу пример из моей службы в армии. Если приходил новый командир, после учебной части, или его переводили из других частей. И если он не имел авторитета, ему никто не подчинялся.

Да на погонах у него были соответствующие знаки, но его не слушали. Или слушались в присутствии более старших офицеров. При этом всем своим видом демонстрировали: «Ну поскольку так положено, то ладно уж, чего-нибудь сделаем…»

Личностное развитие руководителя

Но совершенно не было никакого авторитета у человека. То есть звание, должность авторитет не даёт. Более того, когда должность есть у человека, который реально не может установить лидерскую власть, скорее это вызывает какую-то усмешку, или иронию: «Ну давай попробуй, ну ты звание имеешь, теперь поруководи нами».

И вот основное управление — это коленями, то есть фактически посадкой. И есть такой термин: «лошадь в руке». Он означает, что между всадником и лошадью есть полный диалог, то есть всадник лёгкими движениями корпуса направляет лошадь, и лошадь это чувствует.

Иными словами, фактическое управление, проходит как-то незаметно. Такими слабыми сигналами, лёгкими движениями корпуса, лёгкими колебаниями поводьев, всадник управляет лошадью. Тогда у них есть хороший диалог. То есть они общаются на равных. Но при этом ни у кого не возникает вопроса, а кто из них старший. То есть, есть диалог, но диалог, в котором каждый понимает своё место, каждый уважает друг друга, но ни у кого не возникает вопросов, кто кем управляет.

Делаем выводы на управление персоналом:

Руководитель не выпячивает свою власть, он не пытается её демонстрировать, потому что, доказывающий слаб. Раз необходимо демонстрировать власть, говорить каким-то акцентированным голосом, каким-то образом выставлять свой авторитет, говорить резко, демонстрировать какие-то признаки власти, значит, авторитет потерян.

Раз его надо доказывать, раз его надо каждый раз устанавливать, значит, на него покушаются. Значит, мы постоянно пытаемся отстоять что-то.

И иногда возникает такая ситуация, любая нормальная лошадь, как и человек, не всегда рвётся скакать. Потому что скачка, это расход энергии. И когда всадник хочет послать её в галоп, и лошадь принимает это, а через какое-то время она пытается как бы сбиться и перейти на более экономный вариант, это по сути, как вопрос: «Ты уверен что галоп?»

И всадник должен очень точно это чувствовать. И после «вопроса», всадник должен послать соответствующую команду, например, коленями: «Да галоп, галоп!» И тогда лошадь: «Ну галоп так галоп, ладно, так бы сразу и сказал». И тогда выходит на некий рабочий режим. И в этом смысле лошади существа достаточно рациональные, и так пытаются проверить всадника: «Точно галоп? Может пошутил, может обойдёмся, может поскачем как-нибудь по-другому».

4. Управленческие цели руководителя – как создать мотивацию в коллективе

Наиважнейшая управленческая цель для руководителя – это создание мотивированной команды. Как это сделать?

Когда мы тем или иным образом стараемся запустить нашу группу в движение. Группа, или кто-то из группы, может как бы так попытаться проверить шефа: «Типа ты серьёзно? Точно будем делать, или так, поизображаем что-нибудь, а на самом деле потом доложим наверх, что то ли не смогли, то ли не получилось». Руководитель должен всем своим поведением очень чётко поймать этот момент.

Чтобы максимально мотивировать сотрудников, руководителю, желательно вести себя с самого начала, так чтобы ни у кого не возникало больших сомнений, что это серьёзно.

Планирование, делегирование и проработка деталей, очень хорошо убеждает персонал, что шеф очень серьёзен, что всё будет замечено. Отмечены контрольные точки, рассчитаны ресурсы. Всё это наилучшим образом объясняет сотрудникам, что задача будет реализовываться.

Как только там есть множество поверхностности, не проработанности, тогда есть шанс, что можно что-то не делать, можно не напрягаться. Потому что возможно это будет не замечено, возможно, шеф сам не очень серьёзно к этому подошёл, раз так не проработано. Вот так, это всё плодит сомнения.

Нормальное планирование, хорошее управление, правильное делегирование, точки контроля, всё это наилучшим образом убеждает сотрудников, что всё серьёзно. Что с таким системно проработанным вопросом проще не бодаться, гораздо проще его выполнить.

И тем более что понятно как выполнить, понятна бонусная система, дорожка из жёлтого кирпича. «Морковка» тоже понятна. С одной стороны, всё достаточно систематизировано, а именно выглядит как система такая, как «пистолетик», убедительная такая настойчивость. С этим как-то и сражаться не хочется, а с другой стороны «морковка» довольно сладкая, чего же к ней не пойти-то.

Вся эта разность потенциалов уже снижает сопротивление. Но тем не менее сопротивление всегда возможно, возможна управленческая борьба, и поэтому руководитель должен быть наготове.

Почему неправильно, когда руководитель не получает обратной связи от подчинённых? Когда он наскоро выпаливает, какое-то распоряжение, после чего убегает.

Торопливость вызывает у сотрудников иллюзию страха. Руководитель опасается контакта, опасается сопротивления, руководитель опасается управленческой борьбы. Поэтому он боится находиться в контакте с подчинёнными. Так мы прибежали, быстро что-то сказали, так всё, всё, ну я пошёл. И ушли.

То есть руководитель ушёл из контакта, он избегает контакта, возможно, он боится борьбы. Боится каких-то слов, каких-то возражений. Кстати, зачастую так руководители себя и ведут, опасаясь каких-то ехидных реплик, каких-то вопросов неконструктивных. Они торопятся быстро всё высказать и убежать. Изобразив при этом, что им пора, им некогда мелочами заниматься, учтите, смотрите и ноги в двери…

На самом деле это говорит:

Идея первая, что действительно у человека мало времени. Но мы теперь понимаем, что если у вас мало времени, какого чёрта вы пришли работать с людьми. Если у вас нет времени управлять, надо менять профессию.

А иногда это происходит из-за нежелания вступать в какую-то конфронтацию. И тут уже всё понятно. Когда руководитель убежал, кота нет, мыши пошли резвиться. Тут каждый будет высказывать своё мнение, каждый будет комментировать слова шефа.

И вряд ли группа будет сильно настроена на серьёзное отношение к работе. И понимают, что «галопом» то можно не сильно скакать. По крайней мере вырабатывается такое единое групповое мнение. Поэтому в конном спорте такие вот интересные аналогии.

Обратите внимание хлыстом нельзя работать. Положение о наказание есть, но его не надо слишком часто применять. Кроме как если есть явный экономический вред. А административные нарушения, необязательность, несдача отчёта, опоздания, отсутствие звонка. Ну можно ввести регламент, что за это наказывают, пользоваться этим нельзя.

А уж вообще не имеют никакого смысла, взятые ещё с советской системы, какие-то предупреждения, строгие предупреждения. То есть руководитель вместо того, чтобы управлять использует набор хлыстов. И есть такой запрос, как ещё можно наказать. А зачем наказывать?

Ну если они не подчиняются, надо приводить к подчинению, а не наказывать за неподчинение. Основная цель руководителя, это не допустить, чтоб сотруднику в голову пришло, совершить проступок, заслуживающий наказания. Вот цель руководителя.

То есть наказания могут быть за это, за то, за сё. Но цель руководителя не допустить этого поступка, не позволить сотруднику совершить проступок, например, с помощью контроля. А с помощью лидерства, отбить у него вообще всё желание думать в ту сторону.

Секреты успешного бизнеса

Статистика безжалостна: из сотни компаний более 90 прекращает свое существование. Даже успешные и зрелые бизнесмены могут рассказать пару историй о том, как на старте их проекты умирали.

Почему от ошибок никто не застрахован?

Почему даже заведомо успешное дело может провалиться?

Это способность бизнесмена достигать целей, которые были поставлены им до начала реализации своей идеи или уже во времена существования дела. Цели у каждого свои, поэтому и критериев успешности бизнеса единых не существует. Также нет и единой формулы, расчеты по которой делают бизнес успешным. У каждого свой путь построения дела жизни, поэтому критерии измерения успеха будут различаться.

Способы достижения успеха в бизнесе

Конечно, одинаковых путей не бывает. Однако общие моменты достижения успеха выделить можно. Вот эти способы достижения цели:

  1. Тщательное планирование на старте, проработка стратегии, поиск финансовых и человеческих ресурсов. Запомните: чем больше времени вы потратите на старте, тем выше ваши шансы. Важно понять, какой из этих этапов наиболее ценен в конкретно вашем случае и проработать его как можно детальнее. Многозадачность — хорошо, но все-таки не в этом случае.
  2. Фильтрация поступающих предложений. Нельзя соглашаться на все, что вам предлагают, каждое такое предложение влечет за собой большие риски. Один крупный бизнесмен в своем интервью сказал, что обдумывает поступающие к нему предложения неделями. За это время он просчитывает возможную прибыль и убытки, если полученный результат расчетов не соответствовал его внутренней норме — он отказывается от предложений. Советуем взять этот способ на вооружение, ведь время — ценный ресурс и его лучше всего конвертировать в деньги.
  3. Способность делегировать задачи. Это тоже риск. Однако такой способ позволяет не допустить выгорания и посмотреть на работу компанию со стороны. Вы сможете заметить проблемы и ошибки и оперативно скорректировать стратегию развития.

Законы успеха в бизнесе

Бизнес — это среда, построенная на своих законах. Даже у успешности бизнеса есть свои законы. Их выделяют 5 штук. Каждый из них учитывает интересы клиента, ведь в конечном счете именно от него зависит работаете вы еще на рынке или вынуждены закрыться.

  1. Желанный продукт. Основа бизнеса — это продукт, нравящийся потребителю и визуально, и по качеству, и по цене. В основе создания привлекательного продукта — пирамида Маслоу: чем ценнее потребности, которые удовлетворяет продукт, тем лучше для вашего бизнеса.
  2. Надежные партнерские связи. Партнеры стоят на втором месте после клиентов. Их нужно тщательно отбирать и работать только с лучшими из них. У партнеров должны быть качества и навыки, которых нет у вашей компании. Отношения должны строиться на взаимном уважении и доверии. Партнеры должны быть продолжением вашей компании, ее другом и соратником.
  3. Мотивированный на работу персонал. Сотрудники компании — важнейший актив. Они должны любить свою работу и отвечать за каждое свое действие. Команда способна сотворить чудо и спасти даже утопающий бизнес. Не стоит слепо доверять опыту работы нанимаемых сотрудников: чаще всего вырастить хорошего специалиста проще, чем найти.
  4. Постоянное развитие. Бизнес — эта сфера, в которой все меняется слишком стремительно. Пока вы замешкались, ваши конкуренты придумали новые пути и вышли вперед. Если бизнес не развивается, не идет в ногу со временем — жить ему останется не долго.

От чего зависит успех

Один из самых успешных бизнесменов США Харви Маккей считает, что успешность бизнеса зависит от трех факторов:

  1. упорства;
  2. точной формулировки цели и проработки путей ее достижения;
  3. усилия.

По его словам, значение имеет сфера, в которой работает компания. Вообще же он считает, что каждый человек наделен своими способностями, позволяющими ему решать задачи. И если способности будут правильно определены, то выбрать направление будет просто. А значит, успех неминуем.

Интересный факт: ученые из Гарвардского университета установили, что успех в бизнесе не связан с умственными способностями и финансами. Большую роль здесь играет способность человеческого мозга противостоять неудачам. Из этого можно сделать вывод, что залог успеха кроется в умении не сдаваться при первых проблемах и брать ответственность за свое сознание.

Как успех зависит от размера прибыли

Любой бизнес связан с получением прибыли. Но даже деньги не показатель его успеха. Как такое возможно? Все дело опять-таки в целях каждого отдельного человека. Кто-то хотел заработать 5 тыс. руб., но смог заработать 10 тыс. и это для него сверхуспех. А для того, кто стремился получить 20 тыс. руб. заработанные 10 тыс. равны неудачи. Некоторые бизнесмены и вовсе довольствуются малом, считая, что если дело не в убыток — то все в порядке.

Ошибки начинающих предпринимателей

Сколько предпринимателей, столько и ошибок. Но есть и основные пробелы. Главный из них — спешка, ведущая к тому, что бизнес не готов к запуску, но осознавать это и всматриваться в детали желания нет. Нужно быть внимательным на каждом этапе. Предстоит кропотливая работа: анализ рынка, расчет вложений и рентабельности (как на текущий момент, так и в перспективе). Помимо этой, часто встречаются и другие ошибки:

  1. Плохое знание продукта и тех, кому он нужен. Главное не свойства товара, а его важность для клиента. На основе этой информации нужно сформулировать УТП, которое поможет привлечь потребителей и убедит их купить продукт.
  2. Отсутствие инвесторов и денег на вложения. А их потребуется много и не только на создание самого продукта. На этапе становления бизнеса крупные вложения предстоит сделать в маркетинг.
  3. Отсутствие элементарной деловой грамотности. Без базовых знаний ведения бизнеса начинать свое дело не стоит. Даже если за вами стоит бригада исполнителей, без должных знаний вы не сможете контролировать их работу, а значит жизнь компании будет недолгой.
  4. Просрочка старта продукта. Плох как быстрый запуск бизнеса, так медленный. Почему? А потому что пока вы решались, конкуренты уже сделали продукт лучше и выпустили его на рынок. Автоматически ваш товар стал не уникален и не нужен потребителю.

Проанализировав ошибки, можно сказать, что важнейшие качества успешного предпринимателя: энтузиазм, смелость, увлеченность идеей, авантюризм, гибкость и умение принимать решения.

Секреты, помогающие компании вести успешный бизнес

  • Грамотное мышление. Человек, твердо знающий чего хочет, найдет способ этого добиться. Ему не нужен для этого удобный момент: он сам создает этот момент для достижения цели. Если же начинающий предприниматель выбрал позицию жертвы, ищет кучу причин и отговорок — успешного бизнеса у него не будет.
  • Цель. Она тоже важна. Стоит реально оценивать свои силы и ставить цели, которые можно достичь. Желание добиться цели должно быть настолько большим, чтобы мотивировало на постоянную работу и заставляло совершенствоваться день за днем.
  • Объективная оценка своих способностей, их регулярная прокачка. Этот секрет — никакой не секрет: чтобы чего-то добиться, стоять на месте нельзя; стоя, никуда не придешь.

Как увеличить прибыль

Сперва стоит понять: в какой ситуации вы будете считать себя победителем. Какой исход дела станет для вас выигрышным. Затем нужно сделать ставку на свое конкурентное преимущество: оно должно быть настолько сильным, чтобы потребитель даже не стал смотреть в сторону других компаний.

Ниша должна быть не только низкоконкурентной, но и интересной вам. Самый успешный бизнес рождается у тех, кто горит своей идеей, заинтересован не в прибыли, а в процессе.

Можно ли увеличить прибыль без лишних усилий и суеты? Закон Парето: 20% усилий эквивалентны 80% результата. Оставшиеся 80% усилий дают лишь 20% выигрыша. Из этого стоит сделать вывод, что правильные действия принесут максимум пользы.

10 факторов успешного бизнеса

  1. Производительность. Нужно всегда стремиться оптимизировать деятельность. Искать пути увеличения прибыли и снижения затрат без ухудшения качества товаров.
  2. Потребностей ЦА. Если потребитель всем доволен, то удерживать его не придется.
  3. Прибыльность. Важно отслеживать разницу между затратами и доходом. Помните, что удовлетворенные 20% клиентов могут приносить в компанию целых 80% дохода.
  4. Качество товаров и услуг. Это отличная отстройка от конкурентов и способ удержания клиентов.
  5. Инновации. Постоянное развитие товаров и услуг — ключ к успеху. Важно не только быть самому инициативным, но и поощрять инициативу от сотрудников.
  6. Развитие организации. Нужно регулярно проводить реорганизацию и корректировать стратегию развития.
  7. Развитие сотрудников. Нужно повышать продуктивность сотрудников и направлять их в сферу, где они будут наиболее эффективны. Также приветствуется мотивация.
  8. Важно уметь работать в команде и эффективно ею управлять. Только сильный лидер способен сплотить незнакомых друг другу людей и сделать из них настоящую семью.
  9. Общая цель и желание ее достичь. Это важно на каждом этапе. Если сотрудники не соответствуют этому требованию, им не место в вашей команде.
  10. Согласованность действий. Компания — это единый механизм, который должен работать сообща, на достижение общей цели.

Эти советы, конечно, не сделают из любого человека бизнесмена. Однако помогут начинающим предпринимателям избежать главных ошибок, которые могут навредить на самом этапе становления компании.

Источник https://psi-meneger.ru/celi-razvitiya-rukovoditelya.html

Источник https://blog.likecentre.ru/razvitie-biznesa/sekrety-uspeshnogo-biznesa/

Источник

Источник

Author: mag

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *