Саморазвитие в организации это

В начале дискуссии мы презентовали наш новый аналитический отчет. В нем мы собрали зарубежные теоретические и прикладные исследования по теме. Они показывают, из каких компонентов складывается образовательная среда самообучающейся организации, какие направления деятельности помогут к ней прийти и какие преимущества от этого получит компания.

➡️ Скачивайте отчет по ссылке.

Что такое самообучающаяся организация?

Самообучающаяся организация (СОО) — это «организация, которая успешно создает, приобретает и передает знания и идеи, и корректирует в соответствии с ними свои действия» (Дэвид Гарвин). Такая компания способна своевременно реагировать на вызовы рынка и быстро адаптироваться в меняющихся условиях.

Тема самообучающихся организаций и образовательных экосистем становится все более популярной. К примеру, коллеги из «Сколково» среди ключевых принципов такого экосистемного подхода называют:

1. Сотруднико-ориентированный подход

Сотрудник ставится во главу угла, и компания становится архитектором первоклассных решений для каждого сотрудника на пути профессионального обучения. Команда HR становится связующим звеном с , обеспечивая синхронизацию личных траекторий обучения с корпоративной стратегией и с любыми новыми возможностями, необходимыми для развивающейся бизнес-модели.

2. Свобода действий внутри образовательной системы

Все участники обучающей экосистемы обладают высоким уровнем автономии и ответственности за свое личное развитие. Однако они действуют по правилам, установленным компанией. Автономность означает, что традиционный бюджетный подход к корпоративному обучению заменяется принципом «деньги следуют за сотрудником». Учащийся может решить, какой путь обучения выбрать, с помощью советника по обучению или системы рекомендаций AI. Таким образом, сотрудники являются партнерами по обучению, а не студентами.

3. Открытость и партнерство (в том числе за пределами организации)

По мере появления бизнес-экосистем многие компании становятся более открытыми и должны сосредоточиться не только на своих собственных сотрудниках, но и на талантах, которые в настоящее время находятся за пределами компании. Новые идеи и инновации исходят от внешних стартапов, технологических партнеров, поставщиков и клиентов. Развитие бизнес-экосистемы требует общих стандартов, межотраслевых знаний и практик, а также общих языков для всех партнеров.

4. Управление сложными системами

Экосистемы обучения возникают в результате сложного процесса, в котором участвуют все заинтересованные стороны — сотрудники, поставщики образовательных услуг и партнеры, топ-менеджмент и . Экосистема обучения под руководством компании — это не командование и контроль, а общее видение, эксперименты с обратной связью и оценка результатов, которые требуют нового набора KPI.

5. Совместное управление и новая роль HR

Роль HR-команды заключается в поддержке профессиональных сообществ внутри компании и обеспечении роста сотрудников за счет связи их учебной деятельности с долгосрочным карьерным ростом, а также с помощью управления целеустремленностью и уровнем энергии всех участников.

Наталья Шувалова, лидер по обучению во ВкусВилл: Каждая компания понимает самообучение по-своему и сама для себя формулирует саму концепцию. Самообучение — это не значит замыкаться внутри компании, важно в том числе и смотреть на чужой опыт и экспертизу и определять, какие практики адаптировать для своих образовательных процессов.

Ольга Ким, директор по персоналу Авито: Мы в Авито периодически смотрим на то, что в каждой команде есть человек, который показывает пример, как он или она выделили время для того, чтобы себя в прокачать. Если процент таких людей нас устраивает, то мы можем сами себе сказать, что в этом кластере или в этом подразделении такие огоньки есть, и отлично. А бывает, что мы, наоборот, видим команды, в которых по разным причинам никому не удалось позаниматься и обучаться. Тогда мы идем в эти команды и смотрим, как мы можем исправить ситуацию.

Второй важный элемент в контексте самообучения — это то, что, в отличие от классики, здесь нет правильных ответов, которые можно было бы получить извне. В технологических компаниях и в средах, которые не предполагают никакого лекала или готового решения, у сотрудника все время идет поиск ответа, рефлексия, анализ принятых решений и прогнозирование шагов, которые предстоит совершить. Весь этот внутренний диалог происходит и стимулируется на уровне самого человека. Поэтому, если вы придете в Авито и захотите подать куда-то заявку, первый вопрос, который вам предложит система, — для каких задач тебе это нужно? Потому что если сотрудник не может объяснить, для каких задач требуется освоить новый навык, то, собственно говоря, может, и не надо?

Как выглядит стратегия адаптивной самообучающейся организации?

— Если компания постоянно считывает информацию изнутри и снаружи и меняется в соответствии с новыми вызовами, то насколько возможно строить какую-то долгосрочную стратегию?

Наталья Шувалова: В данной концепции роль цели для нас выполняет цель эволюционная, то есть это не долгосрочные количественные цели, которые мы перед собой как перед компанией ставим , а именно эволюционная цель и сегодняшняя потребность нашего покупателя. То есть мы скорее рассматриваем то, что наш покупатель будет хотеть в перспективе, не обязательно сегодня, но в ближайшее время. И фокусируемся скорее на этом, чем на количестве открытых магазинов в квартал. С этим тоже можно жить даже без долгосрочных целей и стратегии.

— А какие побочные эффекты здесь появляются?

Наталья Шувалова: Главный побочный эффект — это риск побежать не в ту сторону. И это, наверное, самая демотивирующая история в такой жизни без четкой структуры, без четкой иерархии и без конкретных каких-то планов. Зачастую гибкость может быть во благо, потому что она позволяет нам очень быстро реорганизовываться, меняться ролями и оставаться динамичными. Но с другой стороны, нам приходится зачастую очень быстро перестраиваться. Сегодня мы бежим в одну сторону, потом понимаем, что это не работает, все бросаем, бежим в другую сторону. Это позволяет, с одной стороны, экономить деньги, потому что мы не тащим один и тот же проект, который не работает, мы пытаемся его как-то оживить. Но с эмоциональной точки зрения это такая большая история про выгорание, потому что ты вкладываешь свои силы во , а потом это оказывается совсем не нужным, и это нужно как можно скорее отпустить и не переживать по этому поводу. Этот навык многие компании как нельзя лучше освоили за 2020 год.

Как организована образовательная среда в таких организациях? Какие форматы работают?

По статистике, представленной в нашем отчете, самообучающиеся компании тратят на 27% меньше бюджета на обучение. И здесь имеется в виду формализованное обучение — тренинги или другие организованные мероприятия.

Это возможно благодаря тому, что в самообучающихся компаниях легко отказываться от ненужного. Ненужным будет все навязанное сверху, все, на что нет запроса обучающихся. Во-вторых, в этой концепции используются другие инструменты развития команд. Здесь работает тезис, что, даже если сотрудники не любят учиться, это не отменяет развития. Поэтому концепция самообучающихся организаций призвана сделать так, чтобы люди развивались, но без зубрежки, без насилия, только с удовольствием.

Эльвира Фарвазова, HR-бизнес-партнер Банка Точка: Формат самоорганизующейся системы построен на двух принципах : самостоятельность и ответственность. В этом случае очень сложно насаждать людям какие-то образовательные активности, потому что они всегда имеют право отказаться. И тут мы идем в сторону изучения культуры, чтобы максимально хорошо, тонко чувствовать клиента, с которым мы работаем, и все его запросы. Благодаря этому мы точно понимаем, что вот в данный момент времени это точно нужно будет компании.

Мы используем максимально много digital-инструментов и обучение или перевернутые форматы, чтобы не тратить на ненужное и побольше брать какими-то новыми форматами, которые можем себе позволить. Сейчас хорошо работают кейс-клубы, когда мы даем какой-то материал, например 15—20-минутные видео о мотивации персонала, и уже на эту же тему разбираем на реальных примерах.

У нас есть разные платформы, в том числе мы пользуемся K-AMPUS для самообучения и софтовой истории, для того чтобы делиться материалами и систематизировать историю с конференциями, внутренними обучениями, какими-то электронными курсами. При этом у нас есть много других инструментов и решений для обучения в компании, и здесь я бы, наверное, наоборот, посоветовала поискать какое-то решение с максимальным функционалом, которое закрывало бы большинство болей.

Для самообучающейся организации критически важно проектировать и внедрять системы — организационные и технологические. Мы учитывали это при разработке IT-платформы для управления обучением K-AMPUS. Такие платформы — это не просто площадки для размещения контента или управления знаниями. Мы видим примеры того, как технологическая инфраструктура при наличии правильного сопровождения способна развивать в компании культуру обучения.

Наталья Шувалова: Из того, что у нас больше всего работает, я, наверное, назову две вещи. Первая похожа на то, о чем рассказывала Эльвира, у нас это книжные клубы. У нас довольно большая библиотека с книгами, которые, мы считаем, сделали нас такими, какие мы есть. Среди них есть семь, условно, обязательных к прочтению, одна из них — это книга про ВкусВилл. И мы периодически встречаемся и эти книги обсуждаем. Сейчас мы делаем такие клубы внутри команд и разбираем именно те книги, которые актуальны для конкретных отделов команды, по которым они хотят синхронизироваться и еще раз что-то обдумать, еще раз переработать материал и к прийти.

Второй очень удачный формат — это обмен опытом с компаниями. Мы очень любим мучить соседей и спрашивать, как они сделали то или иное. И еще больше мы любим ездить в другие страны и получать экспертизу там. У нас есть эволюционная цель — это сделать доступными продукты хорошего качества для каждого человека, в пешей доступности от дома. В нашем случае уже даже не только в пешей. Мы готовы реализовать эту цель при помощи опыта «Перекрестка» и сами будем готовы поделиться собственной экспертизой в вопросах, которые будут интересовать компанию-собеседника.

Ольга Ким: Мы часто идем от запроса. Для этого существуют так называемые ТND-партнеры, когда сотрудники или менеджеры со своими командами могут прийти к T&D-партнеру и сказать: «Слушай, вот у нас такой контекст, такая задача и вот такой разрыв. Что ты посоветуешь?» Соответственно, тогда T&D-партнер начинает думать, искать варианты и предлагать решения.

Мы верим в то, что самое эффективное обучение на работе — это самостоятельное, добровольное и осмысленное. Развитие — это как привычка.

У нас есть много форматов, построенных на саморефлексии, например all-hands, когда на сотрудники рассказывали о достижениях своих команд за месяц. Чтобы подготовиться к докладу, они проводили определенную рефлексию и в результате делали выводы о том, как улучшить работу команды в следующем месяце. Централизованно мы эти рефлексивные процессы никак не дирижируем, мы эти инструменты отдаем командам, и команды начинают их использовать. А дальше есть момент публичности и прозрачности, потому что есть места, куда ты можешь зайти и посмотреть, как команда оценила свои достижения. Поэтому появляется момент конкурентности, ответственности перед командой в смысле, это тоже становится мотивирующим фактором.

Кто несет ответственность за построение самообучающейся организации?

— В самообучающейся организации ответственность за развитие лежит на каждом сотруднике. Но где точка ноль, кто должен начать? Кто должен драйвить эти изменения, должен ли кто-то вообще брать на себя эту роль, или это просто какая-то органичная история?

Наталья Шувалова: Точно совершенно никто ничего не должен. Я бы сказала, что здесь ответственность делят три стороны. Это сотрудники, которые обучаются или планируют обучаться. Это руководитель. И это человек, который отвечает за обучение, будь то HR или отдел обучения, корпоративный университет. Без участников, без их желания точно ничего не выйдет. Руководитель и лидеры могут мотивировать, могут завлекать, они могут и демотивировать, то есть тут роль однозначно важная, но без участника, я считаю, процесс не запустить.

Эльвира Фарвазова: У меня есть мечта, чтобы это была выстроенная система, в которой никто никого не заставляет, никто никого не мотивирует. Намерение развиваться идет изнутри, оно заложено в культуре, в ценностях. В том случае, когда уже есть какая-то система, которая тебя окружает, и ты в этой системе живешь, и просто для тебя это какой-то естественный процесс. Здесь, наверное, точка ноль — это T&D или кто-то из HR, из центра обучения. А в идеале есть точка до того, как была точка ноль: это или стратегия, или топ-менеджмент компании, который пришел с этой мыслью или с целью внедрения образовательных возможностей для сотрудников.

Хочется, чтобы каждый нес вот эту ответственность за собственное обучение и понимал ее ценность. Мы как центр обучения, как компания готовы предоставить все возможности и инструменты. Наша цель в том, чтобы все, что окружает сотрудника, способствовало развитию, но он в конечном итоге сам выберет, делать это или нет. Если вы можете дать людям эту ответственность и свободу выбора, это уже половина успеха самообучающейся организации.

Ольга Ким: Я смею верить, что ответственность всегда персональная. О ком идет речь, только тот и может отвечать. Всегда же возникает вопрос «Зачем обучаться, зачем самообучаться, зачем строить систему и так далее?». Ответить на этот вопрос можно так. Если в организации есть лидеры, которые хотят внедрить концепцию самообучения, значит, они движимы какими-то целями своего бизнеса. В их интересах ответить на вопрос, зачем непосредственно им нужна эта концепция, какого результата они ожидают. Тогда они смогут объяснить себе и остальным, зачем нужно выйти из зоны комфорта и изучать что-то новое.

Всем ли подходит модель самообучающейся организации? К чему должен быть готов бизнес, который решил встать на путь самообучающейся организации?

Наталья Шувалова: Для меня самообучаемость очень тесно связана с самоорганизацией в целом. Мы очень давно работаем с темой самоорганизации в магазинах, самоуправления. Это сложно, так же сложна и самообучаемость, инструменты у этих форматов одни и те же: самостоятельность, свобода, ответственность. Я абсолютно уверена, что самоуправление, так же как и самообучение и вся остальная самостоятельность, это далеко не для каждого и не каждая компания будет так эффективно работать. Особенно если у компании ранее не было этого самоопыта, она может в краткосрочном периоде сбавить свой темп развития и достижения целей — и это нормально. Но если все разберутся и научатся работать, процесс пойдет гораздо эффективнее.

Эльвира Фарвазова: Нужно быть готовым к тому, что не все ваши слушатели, клиенты будут принимать эти новые концепции. Здесь нужна самокритичность, чтобы понимать, что нужно учиться слышать и слушать и не принимать в штыки обратную связь. Мы постоянно проводим внутренние исследования, которые дают очень много инсайтов о том, как можно улучшить наши образовательные решения. Если у вас есть возможность и время, тоже проведите такое исследование внутри себя. Поймите, с чем живет ваша аудитория.

Ольга Ким: Всегда нужно отвечать себе на вопрос, нужно или не нужно. Если есть конкретное знание, конкретные профессии, конкретный процесс и результат зависит от четкости выполнения процесса, то не надо никакого креатива, свободы, демократии, личных кошельков: надо обучить всех, дать алгоритм действий, потому что нужен какой-то конкретный результат.

А если есть профессии, задачи, в которых самоинициация творческого обучения, саморефлексия является ключевой компетенцией, тогда стоит подумать о том, что можно поменять в философии, во взглядах и как отразить это в совершенно привычных инструментах и механизмах, и тогда можно двинуться в эту сторону.

Самообучающиеся организации — новый эволюционный шаг в развитии корпоративной культуры, который важен как для развития отдельных компаний, так и для целых сегментов экономики. Мы надеемся, что наш отчет и публичная дискуссия смогут приблизить потенциальных акторов к этой концепции как в области исследований, так и в поле реализации и применения.

Методы и способы развития персонала организации

Развитие персонала в компании – одна из главнейших задач организации, стремящейся выйти на новый этап своего развития. Рассмотрим более подробно методы развития сотрудников, чтобы иметь четкое представление об этой стороне организации, а также обратим внимание на способы развития работников предприятия при помощи ротации кадров.

Зачем нужно развивать персонал организации

Множество организаций часто путают развитие сотрудников с их обучением. Подобный подход в корне не верный, так как обучение играет далеко не главную роль в развитии сотрудников компании, их профессиональных и личностных характеристик.

В систему развития сотрудников входит:

• Обучающие мероприятия;
• Мероприятия для улучшения квалификации;
• Комплекс мер для переподготовки персонала;
• Организация единой системы карьерного роста;
• Система ротации кадров;
• Внесение корректив в обязанности работников;
• Повышение ответственности персонала.

Немаловажную роль играет и социальное развитие персонала, которое помогает работникам лучше взаимодействовать друг с другом, тем самым улучшая качество труда каждого отдельно взятого сотрудника.

Подобное развитие персонала помогает разрешить ряд важных вопросов любой организации, к примеру:

• Способствует появлению групп единомышленников;
• Помогает работникам в саморазвитии;
• Создает условия социального партнерства работников;
• Улучшает социальную защиту персонала;
• Помогает развитию кадрового устройства организации;
• Создает особую атмосферу компании;
• Помогает работникам чувствовать себя на работе более комфортно;
• Помогает мотивировать персонал.

Управлять развитием персонала можно тремя различными способами:

1. Социально, используя особые методики планирования и управления персоналом, исключающие возникновение конфликтных ситуаций и помогающие мотивировать сотрудников.
2. Социально-психологически. Этот способ подразумевает различные методы психологического управления и воздействия на персонал, включающие в себя психологическую коррекцию, консультации и диагностики.
3. Социально-экономически. Используя этот способ управления, сотрудники чувствуют себя более задействованными в управлении компанией, благодаря ряду организационных мер, в которых они принимают непосредственное участие. К ним относят: зарплату, получение части ценных бумаг компании или иные способы участия в организационных мероприятиях.

Ситуации, при которых необходимо развитие персонала

Хотя развитие работников – это обязанность любой организации, множество компаний все же игнорируют эту необходимость. Однако периодически возникают особые ситуации, при которых продолжительное избегание работы по развитию персонала становятся фатальными для существования самой организации.

Приведем в пример несколько подобных ситуаций:

1. Рост конкуренции. Если в организации профессионализм сотрудников будет сильно проседать и они не будут успевать за технологическим развитием, то конкурентоспособность компании резко снизится. И напротив, повышение уровня профессиональной квалификации работников окажет благотворное влияние на позиции организации на рынке.
2. Внедрение современных технологий. Улучшение технологического профиля компании тесно связано с профессиональным развитием сотрудников. В частности, новые технологии требуют от работников соответствующих знаний и умений, поэтому обучение работников этим навыкам жизненно необходимо для развития компании.
3. Повышенная текучка кадров. Если в организации отсутствует профессиональный рост для сотрудников, то это неумолимо повлечет за собой постоянную смену кадров. Для улучшения навыков работников и создания возможностей для корпоративного роста необходимо постоянно повышать систему развития, тем самым снижая риск повышенной текучести кадров.
4. Недостаточная работоспособность персонала. Новые технологии организации требуют новых умений сотрудников. Однако, если у сотрудников недостаточно знаний для управления новыми технологиями компании, то появляется необходимость в повышении их навыков.
5. Атмосфера в коллективе. Различные взгляды на жизнь у сотрудников одного отдела компании могут повлечь за собой появление гнетущей атмосферы в организации. Следите за настроениями и во время убирайте «негативщиков» и «подстрекателей».

Методики улучшения производительности труда работников

Для благотворного улучшения работников компании рекомендуется воспользоваться 3 разными способами:

• Наставничество;
• Делегирование;
• Ротация.

Разберем каждый метод более подробно.

Наставничество подразумевает под собой передачу знаний и практического опыта от специалиста более высокого уровня новичку. Наиболее часто такой метод используется, чтобы минимизировать время адаптации нового сотрудника в коллективе, быстрее и лучше внедрив его в практическую деятельность компании.

Чтобы наставничество было более эффективным, его разделяют на несколько стадий:

1. Стадия обучения, когда наставник рассказывает, а ученик слушает.
2. Стадия визуального обучения, когда наставник показывает наглядно, а ученик внимательно смотрит и задает вопросы.
3. Стадия практики, когда наставник делает работу вместе с учеником.
4. Стадия практической работы, когда наставник не принимает непосредственного участия в работе ученика, а только смотрит и поправляет в некоторых моментах.

При делегировании руководство организации передает часть своих обязанностей сотрудникам, чтобы получить определенный результат. Подобный способ развития персонала помогает сотрудникам раскрыть свой потенциал сильнее, чем при использовании любого другого метода развития. Также делегирование хорошо сказывается на межличностном общении сотрудников.

При делегировании руководители:

• Определяют потенциал сотрудников;
• Выявляют сильные стороны;
• Улучшают настрой персонала;
• Уменьшают текучесть кадров;
• Помогают улучшить знания менеджерам.

Последний метод совершенствования– кадровая перестановка. Под ротацией подразумевается перестановка работников по должностям организации с сохранением уровня их должностных обязанностей в рамках компании, но замены их на другие с целью повышения квалификации.

Хотя ротацию нельзя в полной мере отнести к карьерному росту, тем не менее подобный способ развития персонала крайне важен. Он помогает улучшить профессиональные способности сотрудников, сделав их взаимозаменяемыми. При таком подходе формируется особый кадровый резерв организации, где персонал может в любой момент подменить друг друга без ущерба для компании.

Приведем простой пример:

В компании «Московская Академия Продаж» для создания системы кадрового роста и удержания самых способных специалистов есть особая система ротации кадров, разделенная на несколько уровней. Чтобы получить реальное повышение в компании, каждый специалист должен завершить обучение в каждой части системы, после чего ему будет доступно повышение, соответствующее уровню его навыков по итогу выставленных оценок. Перемещение по горизонтали из одной части системы в другую подразумевает под собой не только смену должностных обязанностей, но и еще повышение оплаты труда.

Подобный способ предназначен для разрешения сразу нескольких целей развития персонала:

• Улучшает производительность сотрудников;
• Наделяет работников качественными умениями;
• Уменьшает количество инвестиций в развитие новых сотрудников путем уменьшения «текучки» специалистов;
• Позволяет увидеть, как сотрудник реагирует на другие задачи и вызовы;
• Создает резерв работников;
• Сотрудники становятся взаимозаменяемыми;
• Улучшается атмосфера в коллективе.

Использование методики ротации благотворно сказывается на любой организации. Производительность компаний, использующих данную методику существенно выше, чем у компаний, которые не прибегают к подобному методу.

Кадровое развитие персонала при помощи ротации

Для правильной ротации кадров необходимо грамотно организовать весь процесс. При неправильном использовании данной методики организации рискуют загубить весь потенциал, которым может наделить компанию данный способ развития персонала.

Для успешного использования метода ротации нужно четко следовать определенному алгоритму:

1. Подготовка подразумевает: изучение имеющегося опыта перестановки, определение способа перестановок, работников и результата, а также назначение ответственных за курирование программы.
2. Документация. Всю программу ротации необходимо задокументировать, чтобы придать ей более официальный вид. Для этого потребуется составить несколько документов и правовых актов, где будут указаны: цели, должности, временные рамки, экономические и социальные аспекты ротации, а также сформулировать четкий приказ о введении системы в компанию и о необходимости ознакомления со всей документацией.
3. План. Для успешного внедрения системы ротации потребуется составить его детальный план, в который обязательно будет включено: количество участников и должностей, участвующих в программе, график занимаемых должностей сотрудниками и ознакомление с данным планом всех участников.
4. Общение с сотрудниками о нюансах ротации – тоже часть заявленного алгоритма. Персонал компании, задействованный в системе ротации, обязательно должен присутствовать на некоторых важных обсуждениях, касающихся ее. К таким обсуждениям относят: консультации, ознакомление с планом, освящение итогов программы и т. д.
5. Общение между сотрудниками в процессе ротации. К этой части плана относят общение между руководством компании и сотрудниками, чтобы получать достоверную информацию об итогах продвижения программы, а также улучшать социальное взаимодействие персонала.
6. Анализ. После внедрения системы ротации необходимо постоянно анализировать успехи программы. Для этого используются различные методики анализа, включающие: тренинги, семинары, игры, консультации, наблюдение и выставление оценок.
7. Обновление плана. После того, как программа будет успешно завершена, необходимо подготовить программу развития на следующий отрезок времени с корректировками, полученными в результате анализа закончившегося периода ротации.

Профессиональное развитие сотрудников

Если в компании возникают сложности с обучением и развитием менеджеров по продажам, то рекомендуется воспользоваться помощью специалистов. Из всех известных организаций, занимающихся обучением персонала, стоит обратить внимание на наши тренинговые программы для «прокачки» работников организации.

Смотрите бизнес кейс о том, как наши специалисты вывели компанию на новый уровень через обучение персонала по ссылке

Смотрите видео, как развивать персонал в организации

Ошибки в управлении развитием персонала организации

Иногда даже самый маленький просчет в организации обучения способен привести к катастрофе. Однако просчеты и ошибки, которые допускают некоторые организации хоть и критичны, но исправимы. Если учесть опыт организаций, уже допустивших такие ошибки, то риск их повторения существенно снижается.

Разберем несколько, наиболее часто встречающихся ошибок:

1. Проведение нерегулярных мероприятий. В крупных компаниях есть некоторые традиционные мероприятия, однако организации, недавно созданные или только начинающие свой путь в развитии персонала, могут устраивать неэкономные и разрозненные мероприятия, которые не приводят ни к чему хорошему. Продумав заранее список мероприятий и определив их бюджет руководители не только сэкономят, но и помогут развитию своих сотрудников.
2. Знания предоставлены, но следить за их воплощением на практике некому. Когда компания проводит тренинги и семинары, но не добивается никакого улучшения работы сотрудников, то значит что-то идет не так. Как правило это связано с тем, что хоть знания и донесены до персонала, никто не следит за тем, что работники будут применять полученные знания на практике. Контролировать этот процесс должны ответственные за усвоение материала и применение его на практике сотрудники организации.
3. Нет поощрительной системы. Получение знаний и применение их на практике – вот к чему должны стремиться работники. Однако, чтобы процесс усвоения материала шел быстрее, необходимо разработать поощрительную систему, с помощью которой сотрудники, постаравшиеся больше остальных на рабочем месте, получили бы заслуженную награду. К сожалению, некоторые компании намерено отказываются от этой системы, и очень напрасно.
4. Рассинхронизация развития персонала с целями организации. Обучение персонала должно усиливать компанию, а не быть якорем для нее. Чтобы сотрудники были более эффективны, их важно не только обучать систематическим знаниям, но и показывать, куда и как эти знания применять для благотворного развития компании. Отсутствие подобной синхронизации в обучения сотрудников и в достижении цели организации будет только мешать обеим сторонам.

В качестве заключения особо отметим, что грамотное выстраивание стратегии развития персонала – задача руководства для повышения всестороннего роста сотрудников и улучшения качества их работы в организации. Чтобы выстроить грамотную систему управления и развития вашего кадрового потенциала компании, оставляйте заявку на нашем сайте или звоните по указанным телефонам.

Источник https://theoryandpractice.ru/videos/1464-na-puti-k-samoobuchayushcheysya-organizatsii-issledovaniya-praktiki-instrumenty

Источник https://msksale.group/metody-i-sposoby-razvitiya-personala/

Источник

Источник