Индивидуальный план развития: разработка для сотрудника и руководителя

Индивидуальный план развития составляют для сотрудников и руководителей. Инструкция в принципе везде одинаковая, но кое-какие нюансы все же есть. В любом случае от этого выигрывает каждая сторона: сотрудники знают, к чему стремиться, чтобы стать лучшими в коллективе, руководитель — куда расти дальше в рамках бизнеса.

Ключевыми элементами плана являются мероприятия и методы развития, которые подбираются индивидуально (отсюда и название, кстати). И здесь нужно хорошенечко подумать, прежде чем назначать их. Ведь не каждый работник сможет самосовершенствоваться, например, по книгам или видеоурокам — кому-то нужны наставничество и работа с коучем.

Суть индивидуального плана развития

Индивидуальный план развития (ИПР) создается для каждого сотрудника и включает перечень взаимодополняющих мероприятий, цель которых — расширить имеющиеся компетенции и приобрести новые, чтобы гарантировать дальнейшие профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице.

При составлении ИПР учитываются потребности не только конкретного работника, но и компании. Его выполнение позволяет сотруднику стать для предприятия более ценным кадром, что в конечном счете выгодно для бизнеса в целом.

Индивидуальный план развития можно рассматривать как фактор нематериальной мотивации, благодаря которому человек хорошо понимает, каких профессиональных высот он должен достичь на каждом из этапов, чтобы построить карьеру в этой компании. Искренняя заинтересованность сотрудника в четком следовании пунктам плана и реализация полученных рекомендаций должны стать основой для материального поощрения со стороны руководства и последующего выдвижения на более высокие должности.

Активно используя индивидуальные планы развития, компания обеспечивает высокую лояльность своих работников, рост их профессиональных умений и навыков, что положительно отражается на качестве труда и конкурентоспособности выпускаемых товаров или предоставляемых услуг.

В качестве синонима к индивидуальному плану профессионального развития встречается понятие карьерограммы. В этом документе описывается оптимальный путь развития сотрудника для занятия желаемой позиции в компании, включая имеющиеся на данный момент компетенции, а также те шаги, которые необходимы для планомерного продвижения по карьерной лестнице.

Карьерограмма — это не абстрактный перечень компетенций, которые необходимо приобрести работнику для профессионального роста. Это список конкретных мер, видов и приемов обучения, которые предстоит освоить сотруднику на пути к достижению цели. В него могут входить курсы, тренинги, тестирования и прочие способы приобретения навыков и проверки полученных знаний.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Многие современные компании практикуют обязательное составление индивидуальных планов развития для одновременного решения сразу нескольких задач:

у работника появляется четкая мотивация для планомерного развития;

обеспечивается контроль и самоконтроль процесса профессионального роста;

координируются цели личностного развития и этапы карьерной лестницы;

общие идеи саморазвития конкретизируются и принимают формы четких последовательных шагов;

формируется представление о слабых и сильных сторонах работника.

Чаще всего работу с индивидуальным планом развития применяют крупные компании для повышения эффективности работы менеджеров, составляющих кадровый резерв. Это проверенный инструмент, который хорошо зарекомендовал себя при:

подготовке сотрудника к переходу на новую должность, запуску очередного проекта и другим важным шагам, связанным с деятельностью организации;

саморазвитии работника и установке конкретных целей на пути к профессиональному росту;

определении приоритетов и расстановке акцентов, служащих ориентирами для дальнейшего обучения и продвижения по службе.

Индивидуальный план развития позволяет оценить кадровый потенциал компании, а также строить планы ее деятельности на долгосрочную перспективу. При помощи ИПР сотрудники, составляющие костяк организации, могут управлять процессом развития менее опытных менеджеров, которые впоследствии займут ключевые должности и будут осуществлять руководство подразделениями.

ИПР полезен с точки зрения концентрации усилий отдельных сотрудников на достижении стратегических целей компании. В создании плана принимают участие как ведущие сотрудники организации, так и привлеченные консультанты. Результатом их работы становится документ, в котором зафиксированы текущие навыки менеджера, расставлены приоритеты его дальнейшего развития и сформулированы цели, на достижение которых направлена его деятельность по саморазвитию.

Кому нужен индивидуальный план развития

Составление плана, как правило, осуществляется руководителем подразделения при непосредственном участии сотрудника. В случае необходимости к этому процессу привлекаются тренеры по личностному и профессиональному росту.

Исходя из стратегии, которой придерживается компания, ИПР может создаваться для:

Каждого менеджера. При этом основной целью является профессиональный рост работников и вытекающее из этого повышение эффективности деятельности компании в целом.

Руководителей. В этом случае акцент делается на более результативную работу ведущих сотрудников, которые определяют главные направления развития организации.

Наиболее перспективных менеджеров. При ограниченном бюджете такой подход представляется наиболее выгодным, поскольку внимание уделяется развитию сотрудников, имеющих наибольший потенциал.

Составляющие индивидуального плана развития

Каждая компания придерживается собственной структуры ИПР, опираясь на специфику своей работы. Тем не менее существуют базовые компоненты, без которых не обходится ни один план профессионального развития:

Цель.Она должна быть конкретной, достижимой и понятной сотруднику.

Сроки.Для каждого шага определяется отрезок времени, необходимый для приобретения новых навыков, при этом используется принцип SMART.

Действия по развитию.Перечисляются мероприятия, при помощи которых будут достигаться сформулированные цели.

Поддержка.Определяются люди, ответственные за помощь менеджеру в его профессиональном росте.

Контроль.Устанавливаются показатели, по которым проверяется, насколько эффективен процесс развития сотрудника.

Отметка о выполнении.По итогам реализации ИПР определяется, достигнуты ли заданные цели.

Разработке плана индивидуального развития в организации предшествует ежегодная оценка развития персонала. Опираясь на ее результаты, руководство компании делает выводы и предпринимает соответствующие шаги:

при наличии видимого прогресса в личностном и профессиональном росте менеджер включается в кадровый резерв на более высокую должность, ему повышается оплата труда или создаются лучшие условия для работы;

при отсутствии улучшений в ИПР вносятся коррективы, добавляются новые мероприятия и продолжается его реализация до очередной оценки.

Считается, что сотрудник, проработавший менее трех лет, не может быть признан профессионалом на 100 %, — такого показателя достигают только менеджеры, имеющие достаточный опыт и весомые профессиональные достижения.

Пошаговая разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разберем процесс создания базового ИПР, на основе которого вы сможете написать планы для менеджеров вашей компании, исходя из особенностей сферы деятельности, уровня подготовки сотрудников и целей, стоящих перед каждым из них и перед организацией в целом.

Шаг 1. Формулируем цель для работодателя

Определение приоритетов развития компании — основа составления плана профессионального роста работника. Чаще других встречаются следующие цели:

Сокращение текучести кадров. Для решения этой задачи обеспечиваются:

комфортные для менеджера условия работы;

перспективы профессионального роста;

компетентность и доброжелательность руководства, грамотная организация работы персонала.

Экономический рост и продвижение на рынке. Для достижения этой цели необходимы:

достаточная теоретическая подготовка и практический опыт сотрудников;

осознание важности собственной роли в деятельности компании;

материальное и моральное стимулирование работников за достигнутые результаты.

Создание здоровой обстановки в коллективе, корпоративное единство. Этому способствуют:

подбор менеджеров, обладающих определенным эмоциональным интеллектом;

информированность сотрудников о структуре организации и сфере компетентности каждого подразделения;

готовность работников к постоянным изменениям, направленным на повышение эффективности деятельности компании;

координация взаимодействия между отделами для оперативного решения текущих вопросов.

Шаг 2. Определяем индикаторы

Для оценки персонала необходимо установить конкретные показатели, которым должны соответствовать сотрудники на каждом этапе своего личностного и профессионального роста. Их перечень зависит от специфики вашего бизнеса, однако в качестве ориентира можно использовать следующие типичные индикаторы:

Системное мышление.Оценивается способность работника к структурированию и анализу информации, его умение делать выводы и на их основе прогнозировать дальнейшее развитие событий.

Рациональное поведение и коммуникативные навыки.Проверяется, может ли сотрудник принимать адекватные ситуации решения, грамотно взаимодействовать с коллегами, применять логику.

Нацеленность на результат.Для эффективного менеджера важно умение ставить амбициозные цели и находить оптимальные варианты их достижения.

Исполнительская дисциплина.Четкое следование правилам корпоративной этики, ощущение себя частью коллектива, осознание своей роли в реализации стратегии компании.

Самосовершенствование.Готовность учиться, повышать профессиональную компетентность, осваивать новые методы работы для максимальной эффективности труда.

Клиентоориентированность.Чувство личной ответственности за удовлетворение потребностей клиентов, стремление к недопущению конфликтов и оперативному решению возникающих проблем.

Сотрудничество.Нацеленность на взаимодействие с другими членами коллектива, учет их интересов в процессе достижения общих целей.

Доброжелательность и открытость.Умение выстраивать искренние доверительные отношения с окружающими, порядочность и честность.

Для многих руководителей определяющим является соответствие работника требованиям корпоративного духа компании. Профессиональные навыки при этом отходят на второй план, главными являются личностные качества менеджера, его стремление быть эффективным членом команды.

Шаг 3. Принимаем во внимание уровень должности

Чем выше должность, занимаемая сотрудником, тем большие требования предъявляются к его компетентности.

Способность грамотно работать с информацией, умение анализировать ситуацию, делать выводы, строить планы, оценивать риски

Умеет анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Легко сопоставляет несколько факторов, делает логично обоснованные выводы, прогнозирует вероятность последствий принятия тех или иных решений

Владеет навыками анализа и структурирования разрозненной информации, определяет наиболее важные факторы, от которых в наибольшей степени зависит результат деятельности. Разрабатывает пути преодоления препятствий, возникающих на пути к достижению поставленной цели

Свободно оперирует большими объемами информации, хорошо ориентируется в своем направлении, видит целостную картину ситуации, опираясь на имеющиеся данные. Не ограничивается одним наиболее очевидным вариантом решения проблемы, способен предлагать различные пути выхода из создавшегося положения и выбирать оптимальный. Исходит из интересов компании, ставит корпоративные цели на первое место. Умеет составлять долгосрочные планы работы для своего подразделения и организовывать эффективную деятельность подчиненных

Использует системный подход, объединяя в своей работе умение анализировать и структурировать информацию и способность организовать работу большого количества людей. Определяет ключевые моменты деятельности, имеющие глобальное значение для успеха бизнеса. Способен воссоздать полную картину ситуации, основываясь на доступных данных. Выстраивает стратегию развития компании, прогнозирует вероятные препятствия на пути к достижению целей, продумывает способы избежать сложных ситуаций. Организует деятельность компании, считая главным приоритетом повышение конкурентоспособности и завоевание ведущих позиций на рынке

После определения индикаторов для должностей разного уровня необходимо выяснить, к чему стремятся сами сотрудники, что движет ими в процессе осуществления своих обязанностей.

Шаг 4. Устанавливаем цель для работника

Профессиональная самореализация — важнейшая составляющая личностного развития. Чтобы человек состоялся как специалист, необходимы соответствующие условия, при которых сотрудник будет чувствовать себя комфортно и с успехом решать стоящие перед ним задачи.

Наиболее типичными целями менеджера считаются:

Карьерный рост. Стремление занять более высокую должность мотивирует сотрудника получать новые знания, совершенствовать навыки и умения. Ежегодная оценка позволяет зафиксировать текущие достижения и определить следующий уровень, для перехода к которому работнику необходимо повышать свои компетенции.

Высокий доход. Материальное благополучие — значимый фактор, побуждающий человека развиваться в профессиональном плане, расширять свои возможности, брать на себя больше ответственности.

Важный опыт. В процессе работы сотрудник постоянно наращивает свой багаж знаний, приобретает новый опыт в различных сферах — от выстраивания межличностных отношений до серьезных профессиональных достижений.

Личные качества. Их развитие может стать основной целью плана индивидуального обучения и развития, если менеджер уже достиг в компании желаемого положения. Например, осознает необходимость стать более коммуникабельным и работает над этим качеством.

Шаг 5. Оцениваем текущий уровень

Определить, на каком этапе развития находятся сотрудники в данный момент, можно разными способами. Как правило, работодатели применяют одну из нескольких наиболее распространенных методик:

Тестирование. Используется для оценки теоретических знаний и помогает определить уровень профессиональной подготовки работника.

Ролевая игра. Позволяет оценить способности сотрудников в процессе командного взаимодействия. Группе предлагается некая ситуация и ставится цель, которую следует достичь в ходе игры. Руководитель наблюдает со стороны и делает выводы о личных качествах и профессиональных навыках участников.

Решение бизнес-кейса. Метод используется для индивидуальной оценки сотрудника, его умения решить поставленную задачу, проанализировать информацию, найти оптимальные пути решения, придать кейсу законченный вид и защитить его перед руководством.

Самопрезентация. Менеджер должен представить свои достижения за период, прошедший с предыдущей оценки. Информация подтверждается конкретными фактами, документами, мнением коллег и клиентов.

Шаг 6. Подсчитываем итоговую оценку

Результаты любого из перечисленных методов определения текущего уровня развития сотрудника заносятся в сводный файл. По каждому параметру выставляется оценка в диапазоне от 0 до 120 %.

В конце таблицы выводится средний балл оценки и дается интерпретация результатов.

Не отвечает требованиям, 0 %

Компетенция не проявляется совсем или меньше чем в половине индикаторов. Поведение сотрудника противоположно описанному в компетенции

Отвечает минимальным требованиям, 50 %

Уровень развития компетенции нельзя признать достаточным для соответствия должности. Проявляется только половина индикаторов. Другие элементы компетенции отсутствуют или встречаются крайне редко

В целом отвечает требованиям, 80 %

Удовлетворительный уровень развития компетенции для выполнения должностных обязанностей. Практически все индикаторы компетенции проявляются регулярно. Отдельные элементы либо не проявляются совсем, либо отмечаются крайне редко

Отвечает требованиям, 100 %

Хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет знания и навыки для решения любых задач, которыми сопровождается исполнение должностных обязанностей

Отвечает и превосходит требования, 120 %

Высокий уровень развития компетенции, позволяющий успешно решать более сложные задачи по сравнению с теми, которые ежедневно встречаются на этой должности. Сотрудник может служить образцом для других менеджеров компании

Итоговая оценка служит основой для определения имеющихся проблем и разработки мероприятий, направленных на исправление ситуации. Обладатели высших баллов пополняют кадровый резерв по руководящим должностям.

Шаг 7. Разрабатываем мероприятия

Показатели, по которым деятельность сотрудника не отвечает предъявляемым к нему требованиям, становятся направлениями его дальнейшего развития. У работника есть возможность улучшить результаты к следующему тестированию или повысить средний балл.

Изменить ситуацию помогает комплекс специально разработанных мероприятий, цель которых — повысить компетенцию менеджера по тем параметрам, где он показал слабые результаты.

Например, по результатам оценки торгового представителя выяснилось, что он продемонстрировал отставание по таким пунктам, как «Исполнительская дисциплина» (80 %) и «Сотрудничество» (75 %). Чтобы претендовать на должность руководителя торговых представителей, он должен улучшить свои показатели по этим параметрам. В плане индивидуального развития указываются конкретные шаги, которые ему необходимо предпринять.

Своевременно сдавать отчетность, не допуская задержек и просрочек, вовремя достигать запланированных результатов

Изучить структуру компании, установить зону ответственности каждого подразделения. Наладить контакты с сотрудниками других отделов

Аналогично разрабатываются мероприятия для других параметров, требующих к себе внимания.

Типичные ошибки при составлении ИПР для руководителя

Слишком общая формулировка цели, отсутствие конкретики

В результате реализация индивидуального плана развития превращается в формальность. Размытая или чересчур масштабная цель воспринимается как нечто отвлеченное, поэтому управленец не соотносит предлагаемый ему перечень мероприятий с тем уровнем, которого он должен достичь. Такой подход приводит к неосознанному выполнению пунктов ИПР, что не может считаться его качественным выполнением. В итоге компетенция не повышается, менеджер в плане профессионального роста стоит на месте.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо четко формулировать цели. Результат, которого следует достичь, должен быть понятным и осязаемым. Вместо «Улучшить навык делегирования» вписываем в ИПР «Ставить подчиненным конкретные задачи с точным сроком исполнения». Для проверки результата по итогам выполнения плана нужны четкие критерии, например: «10 % обязанностей руководителя делегированы персоналу отдела».

Менеджер и его руководитель по-разному понимают результат, которого нужно достичь

Эта ошибка возникает как итог неправильного формулирования задач, стоящих перед исполнителем плана индивидуального развития. Получается, что сотрудник работает над одними навыками, а оцениваются совершенно другие.

Чтобы не допустить этой ошибки, разработчику ИПР в сотрудничестве с руководителем компании и менеджером необходимо нарисовать портрет идеального управленца. Для этого составляется перечень из 30–40 качеств, которыми должен обладать человек для занятия конкретной должности. В процессе работы над списком исключаются разночтения, стороны приходят к единому толкованию желаемых результатов развития.

В плане слишком много навыков

Количество задач должно быть ограничено, чтобы у исполнителя ИПР было достаточно времени на овладение новыми навыками и умениями. В противном случае сложно ожидать хороших результатов: карьерограмма будет реализовываться формально, для галочки, либо не будет выполняться вообще.

Чтобы избежать этой ошибки, в индивидуальный план развития включают не более четырех навыков. Сопроводите их описаниями задач, для решения которых они понадобятся. Так вы убедите менеджера, что к овладению навыками стоит отнестись серьезно. Например, по результатам оценки сотруднику требуется подтянуть умение принимать нестандартные решения. Укажите, что этот навык позволит ему шире смотреть на проблемы, быстрее находить выходы из сложных ситуаций.

Большинство мероприятий плана рассчитано на приобретение теоретических знаний

Разработчик ИПР указал, что управленец должен прочитать книгу, посетить тренинг, прослушать аудиокурс и т. д., однако не отметил, как эти знания будут помогать менеджеру в дальнейшей работе. К тому же выполнение таких мероприятий сложно контролировать, поэтому нередко они просто игнорируются исполнителями плана. В итоге знания не получены и, соответственно, не применяются в деятельности.

Этой ошибки можно избежать, если отразить в ИПР прямую связь между знаниями, которые рекомендуется получить управленцу, и выгодой от их применения в профессиональной деятельности. Например, участие в тренинге позволит освоить новые методы делегирования части своих функций подчиненным. Используя эти знания в работе, руководитель подразделения сможет больше времени уделять вопросам стратегического развития своего направления, в то время как рутинные обязанности будут выполнять рядовые сотрудники отдела.

Контроль приобретения теоретических знаний необходим, чтобы у менеджеров не создавалось впечатление необязательности выполнения этих пунктов плана. Руководителю стоит найти время для обсуждения с управленцем прочитанных книг, просмотренных учебных курсов и так далее.

Сложно оценить результаты повышения компетенции

В плане не определен уровень, до которого исполнитель должен прокачать тот или иной навык. Допустим, разработчик указал для «Стратегического мышления» результат, которого необходимо достичь, — «Умение видеть сильные и слабые стороны конкурентов». Управленец научится отмечать в деятельности других компаний провалы и достижения и на этом посчитает данный пункт плана выполненным. На самом деле от него требуется не просто находить сильные и слабые стороны, но и эффективно применять свои наблюдения в работе, иначе при оценке руководство не зачтет этот навык как освоенный.

Чтобы не допустить эту ошибку, придется продумать систему оценки качества развития, прописать в плане критерии, по которым руководитель поймет, что над приобретением навыка действительно велась работа. Например, разработка и презентация собственного плана стратегического развития компании или предложений по улучшению бизнес-процессов докажут успешное освоение навыка «Стратегическое мышление».

Такие проверки должны стать регулярными, чтобы у менеджера сформировалась осознанная потребность применять приобретенные знания и умения на практике.

Управленец плохо представляет перспективы использования навыков

Важно убедить исполнителя ИПР в том, что все предлагаемые мероприятия необходимы для более эффективной работы. Зачастую сотрудники не видят смысла в овладении новыми умениями, поскольку уверены в их бесполезности. Например, руководителю департамента логистики рекомендуют прокачать навык ведения деловых переговоров, хотя в круг его должностных обязанностей не входит работа со стратегическими партнерами.

Для исключения этой ошибки разработчик должен сам быть уверен в целесообразности компетенций, предлагаемых для развития. Добавлять какой-то навык просто потому, что он когда-нибудь сможет пригодиться менеджеру, не самое лучшее решение. В плане следует отражать те направления, которые действительно будут востребованы в работе и сыграют положительную роль в повышении эффективности деятельности компании.

При составлении индивидуального плана развития важно учитывать мнение самого менеджера. Возможно, он сам осознает необходимость приобретения новых знаний, умений и навыков и нуждается в конкретных рекомендациях, какие шаги помогут ему реализовать эту потребность. Например, начальник отдела кадров хотел бы лучше ориентироваться в справочно-правовых системах, чтобы получать актуальную информацию. В план необходимо включить посещение соответствующих курсов.

Составление индивидуального плана развития для себя

Самостоятельное создание ИПР начинается с постановки цели — личностный или профессиональный рост, открытие собственного бизнеса и так далее.

Сформулировать цель помогут ответы на следующие вопросы:

Чего я хочу добиться в текущем году?

Какие препятствия я вижу на пути к этой цели?

Каких результатов я планирую достичь через год?

Кем я вижу себя через год?

После того как цель сформулирована, приступаем к выбору компетенций, необходимых для ее достижения. Определите, каких знаний, умений, навыков вам не хватает. На год достаточно установить не более двух направлений развития, исходя из минимального срока овладения навыками (один-два месяца для простых и шесть — девять месяцев для более сложных). На полное освоение комплексных компетенций, включающих несколько различных навыков, потребуется не менее двух лет.

Для определения перечня умений отвечаем на вопросы:

Какую компетенцию мне необходимо развить?

Каких конкретно знаний, умений, навыков мне не хватает для достижения цели?

Какие знания, умения, навыки помогут мне реализоваться?

У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Логично при составлении плана опираться на те знания и профессиональные достижения, которые у вас уже хорошо развиты. Они послужат хорошей базой для самореализации, личностного и делового роста. К тому же работа над своими сильными сторонами дается легко, без лишних усилий, а для оценки собственных достижений не требуется постороннее мнение.

Что касается слабых сторон, здесь необходимы сильная мотивация и масса времени. Прокачать навыки, овладение которыми требует большой внутренней работы, можно, но им в плане индивидуального развития должна отводиться второстепенная роль.

В каких случаях без работы над своими слабыми сторонами не обойтись:

Когда невозможно поручить выполнение функций другому сотруднику или когда нельзя уменьшить влияние этой компетенции за счет замены сильной стороной.

Когда от овладения этим навыком зависит эффективность работы.

Когда вы уверены в необходимости наличия этого качества, а также в его значимой роли для достижения поставленной цели.

Далее потребуется установить для каждой компетенции видимые или измеримые результаты:

Как развитие этой компетенции повлияет на мою профессиональную деятельность?

По каким признакам мой руководитель определит, что я работал над этим качеством?

Что произойдет, если я откажусь от овладения этим навыком?

Как изменятся мои возможности после развития этой компетенции?

Что улучшится в моей работе?

Следующий шаг разработки индивидуального плана профессионального развития — выбор методов получения новых умений.

Считается, что 70 % наших знаний мы приобретаем в процессе работы, когда решаем текущие задачи, участвуем в бизнес-процессах, выполняем свои непосредственные обязанности. 20 % приходится на перенимаемый нами опыт коллег, наставников, коучей, а оставшиеся 10 % — результат посещения тренингов, курсов, вебинаров, лекций, чтения профессиональной литературы. Оптимальным является сочетание всех методов развития.

Затем план индивидуального развития заполняется конкретными действиями, ведущими к достижению цели. Например, речь идет о компетенции «Убедительность в общении». Для ее усиления необходимо выполнение следующих развивающих действий:

Изложение собственной позиции подкреплять минимум тремя аргументами.

При подготовке к переговорам продумывать вероятные возражения оппонента и готовить контраргументы.

Применять в презентациях убедительные наглядные примеры и яркие метафоры.

Освоить и активно применять в работе методы графической визуализации.

Запрашивать обратную связь после каждой встречи с партнерами по бизнесу.

Список развивающих действий создается для каждой компетенции. Используйте для этого следующие вопросы:

При решении какой рабочей задачи я буду совершенствовать этот навык?

Какие свои сильные стороны я смогу применять в качестве компенсирующих и замещающих?

К кому из коллег, экспертов, коучей, руководителей я смогу обратиться для более успешного овладения этим навыком? В чем может заключаться их помощь?

Какие книги мне стоит прочитать, какие курсы и тренинги посетить, какие сайты размещают информацию по этой теме?

Какие еще способы восполнения пробелов в знаниях я могу задействовать?

По количеству развивающих действий ограничений нет, однако стоит реально оценивать свои возможности и не включать в план слишком много мероприятий.

Еще один важный момент — установление временных рамок. Для каждого действия указывается точный срок, к которому вы планируете завершить его выполнение, или периодичность (раз в день, в неделю, в месяц). Предусмотрите графу для отметки о фактической дате осуществления этого мероприятия.

Напоследок еще несколько полезных рекомендаций.

Определитесь с ресурсами:

Как часто вы сможете заниматься своим развитием? Сколько часов планируете выделять на это в день, в неделю, в месяц?

Чья помощь вам необходима? Что нужно сделать, чтобы ее получить?

Как вы будете мотивировать себя на развитие компетенций?

Как часто вы будете оценивать собственные достижения?

Вы можете работать над своими навыками самостоятельно, но лучше воспользоваться профессиональной поддержкой наставника и коуча. С помощью этих людей вам будет проще искать нужную информацию, подбирать наиболее эффективные методы приобретения новых знаний и умений, обсуждать возникающие в процессе обучения проблемы и оценивать промежуточные результаты.

В роли наставника может выступить ваш непосредственный руководитель или более опытный коллега. Еще один вариант — заниматься развитием компетенций одновременно с товарищем, у которого схожие с вашими потребности в умениях и навыках. В еженедельных беседах вы сможете делиться успехами и неудачами, подводить итоги, анализировать ошибки.

Составляя индивидуальный план развития на год, не стоит забывать о том, что за время его исполнения могут происходить различные изменения, требующие внесения в него корректив. Отслеживайте актуальность своего ИПР, чтобы не потратить время на освоение устаревших или малоэффективных навыков.

Успех бизнеса в конечном счете зависит от постоянного совершенствования и профессионального роста сотрудников компании. План индивидуального развития — это хороший инструмент для реализации стратегии по личностному и профессиональному росту персонала, позволяющий ставить конкретные цели и оценивать их достижение. Использование карьерограммы помогает работникам четко представлять свои будущие шаги по служебной лестнице и осознанно работать над совершенствованием своих деловых и человеческих качеств.

Источник https://sales-generator.ru/blog/individualnyy-plan-razvitiya/

Источник

Источник

Источник